一地新规：二级以上医院全面增设这一行政部门！临床医护薪资会受影响吗？

近日，山西长治市印发了《长治市中央财政支持公立医院改革与高质量发展示范项目实施方案》，针对公立医院高质量发展有关问题提出系列措施（长治市人民政府，2026）。其中，长治市政府提出“在全市二级以上公立医院全面设立运营管理部门”这一要求，以达到提升运营管理质量的目的。这一政策引发业内热议。

放眼全国，“去行政化”已经成为了公立医院的改革趋势。

2022年海南省发布文件，提出取消医院行政级别等改革措施，开始了省级层面的“去行政化”探索（海南省人民政府，2022）。2025年，河南省也出台相关政策，明确提出 “去行政化”改革，取消县域内公立医疗机构行政级别（河南省人民政府，2025）。

在此背景下，长治市要求全市二级以上公立医院增设“运营管理部”这一行政部门，看似与大趋势背道而驰。但实际上，两种看似背道而驰的医改举措有着共同的目标：提升医院运行效率，最终实现降本增效。

在国家层面，对医院运营管理的重视早有端倪。2020年，国家卫健委就曾提出医院可以单独设置运营管理部门或确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构。

长治市设立的运营管理部门与传统行政后勤部门有本质区别，它被定位为“以业财融合为重点”，旨在提升资源配置效率和运营管理水平。这个部门的核心任务是帮助医院找到成本控制与医疗质量的平衡点，更好地控制成本、提高质量。

换言之，长治并非简单“加机构”，而是试图将过去分散在医务、财务、设备、信息等部门的管理碎片，集中到一个以数据和效率为导向的行政中枢。这与北大医院等大型医院近年的“大部制”改革方向一致，其逻辑并不是强化行政权力，而是减少协调成本（中国医院院长，2025）。

去行政化，解决的是“人多、层级多、决策慢”的问题；设运营部，解决的是“账算不清、资源错配、决策凭经验”的问题。路径不同，但底层目标高度一致：在支付方式改革和医保控费背景下，让医院更像一个精细化运行的专业组织，而非行政附属机构。

围绕长治市设立运营管理部的争议，本质并不在于“这个部门合不合理”，而在于一个长期积压的问题：行政后勤在医院体系中究竟该占多大比重、处于什么位置。

从制度设计看，我国对这一问题并非没有答案。1978年我国就明确提出，综合医院中行政管理人员应控制在总编制的8%—10%，最新的医疗机构设置标准也通过设置“床位与人员配比”等要求，强调“临床为重”的导向（新华社，2014）。

但，现实中，行政后勤人员的占比往往远多于规定的“10%”。近年来，各大医学论坛上时常能见到医护人员“吐槽”自己所在医院“临床行政人数对半开”，甚至“管理岗比干活的人还多”。正是在这样的现实背景下，上海“裁行政”、三明“压后勤”、台州明确绩效上限等压缩行政后勤编制、绩效的改革政策，才唤起了大量医务人员的共鸣。

因此，当长治提出“全面设立运营管理部”，部分医生的第一反应是担忧：这会不会成为行政体系“再扩张”的信号？本来就在下降的绩效工资会不会又被分出去一块？

这种担忧体现出了医院内部临床与行政人员之间的存在的张力。医院的运营不能缺少行政后勤人员，但行政不直接参与一线诊疗工作，绩效在以诊疗为主的医疗机构中难以评估衡量，导致医院绩效分配过程中行政岗位的绩效占比总会引发诸多争议。这也解释了为何近年来医疗相关讨论中，“行政肥、临床苦”会成为医护人员的高频“吐槽”。

回到长治医改本身，其方案中其实已对增设行政部门给出了重要前提条件：运营管理部门的设立，与薪酬制度改革、编制动态调整、临床倾斜政策同步推进。

方案明确提出，每年使用全市医院空余编制总量的三分之一，优先补充专业技术人员；推动“两个允许”，完善以岗位价值为导向的薪酬分配；通过价格、医保、支付方式联动，为医务人员技术劳务价值“腾空间”。这些配套政策决定了运营管理部究竟是“赋能工具”，还是临床的“负担”。

从全国经验看，行政与临床并非天然对立，问题不在于是否存在行政岗位，而在于是否权责划分是否清晰，绩效分配是否得当。三明、安阳等地推行“541”薪酬结构，本质上就是通过制度，明确行政后勤的功能边界和绩效上限；海南医科大学的竞聘改革，则通过建立“能上能下”的机制，倒逼管理岗位人员提高工作效能（海南医科大学，2025）。

如果运营管理部门能够真正做到“以数据支持决策、以效率服务临床”，其存在反而有助于释放医生精力，帮助临床回归诊疗本位。但前提是保证绩效分配机制合理，编制结构平衡，管理成果可量化、可评价。

医改的推进靠的并不是“削一块、补一块”的零和逻辑。无论是去行政化，还是强运营，最终都指向同一个命题：在医保支付制度改革、人口结构变化的大背景下，在医院内部把可分配绩效这块蛋糕做大，同时分得更合理。让临床看到增长预期，让管理担起运营责任，而不是简单此消彼长，对任何一方“一裁了之”。